Strategisches Denken und Handeln – eine Überlebensstrategie, die Spass macht

Die Zei­ten sind zwei­fels­oh­ne «wild» und «zap­pe­lig», so­mit al­les an­de­re als sta­bil und vor­her­seh­bar. Da­von ist nicht nur die Wirt­schaft be­trof­fen, es gilt für al­le an­de­ren Le­bens­be­rei­che, die auf un­se­re Un­ter­neh­men ein­wir­ken glei­cher­mas­sen. Den­noch, die Zu­kunft kommt und ist nicht auf­zu­hal­ten. Dem­entspre­chend bleibt auch den Un­ter­neh­men kei­ne Wahl, als sich dar­auf best­mög­lich vor­zu­be­rei­ten und die Lö­sung nicht in ei­ner simp­len Fort­schrei­bung der Ver­gan­gen­heit zu su­chen. Wem dies ge­lingt, wird ge­gen­über sei­nen Kon­kur­ren­ten ei­nen mass­geb­li­chen Wett­be­werbs­vor­teil er­rin­gen.

Nur, wie be­rei­te ich mich auf un­si­che­re Zei­ten vor? Brin­gen Sie sich und Ih­rem Un­ter­neh­men das stra­te­gi­sche Den­ken und Han­deln bei! Schaf­fen Sie in Ih­rem Un­ter­neh­men Raum, Ge­le­gen­hei­ten und ei­ne Kul­tur, da­mit über die ope­ra­ti­ve Hek­tik des All­ta­ges hin­aus nach­ge­dacht und da­nach ge­han­delt wer­den kann. Ver­ab­schie­den Sie sich vor al­lem von der Vor­stel­lung, dass künf­ti­ge Pro­ble­me und Her­aus­for­de­run­gen ge­set­zes­mäs­sig mit den Er­folgs­re­zep­ten der Ver­gan­gen­heit ge­löst wer­den kön­nen. Dies funk­tio­niert wenn über­haupt noch, dann nur noch be­dingt.

Wie ler­nen wir stra­te­gi­sches Den­ken und Han­deln?

Die we­sent­li­chen Vor­aus­set­zun­gen, um im Lau­fe der Zeit zu ei­nem in­tui­ti­ven stra­te­gi­schen Den­ken zu fin­den sind:

• Vi­si­on und Zie­le müs­sen für ALLE im Un­ter­neh­men (glas-)klar sein. Und sie soll­ten von al­len mit dem Ver­stand und dem Her­zen ge­teilt wer­den.
• Klar­heit über die we­sent­li­chen stra­te­gi­schen Eck­pfei­ler: Kern­kom­pe­ten­zen, Ziel­grup­pen, Ge­schäfts­fel­der, zu lö­sen­de Kun­den­pro­ble­me und un­se­re Pro­blem­lö­sun­gen da­zu, Kun­den­nut­zen, Po­si­tio­nie­rung und Dif­fe­ren­zie­rung zum Wett­be­werb müs­sen se­ri­ös her­aus ge­ar­bei­tet und ALLEN im Un­ter­neh­men stu­fen­ge­recht im­mer und im­mer wie­der kom­mu­ni­ziert wer­den. Wer nicht weiss, was er war­um für wen mit wel­chem Nut­zen tut, kann es zwangs­läu­fig nicht gut und rich­tig ma­chen.
• Ein­tau­chen in die Pro­blem­land­schaft der Kun­den: Das Soft­ware­un­ter­neh­men der Zu­kunft hat nur ei­ne Auf­ga­be. Das Lö­sen von Kun­den­pro­ble­men. Sei­en die­se den Kun­den nun be­kannt oder (noch) nicht. In der Pra­xis ge­lingt dies nur dem Soft­ware­an­bie­ter, der sich in­ten­siv mit sei­nen Kun­den und des­sen Kun­den aus­ein­an­der setzt. Dies ge­treu dem Mot­to «nichts macht er­folg­rei­cher, als an­de­re er­folg­reich zu ma­chen».
• Pro­duk­ti­ve Be­schäf­ti­gung mit der Zu­kunft: Die Zu­kunft ist un­ge­wiss, sie kann nicht vor­her­ge­sagt wer­den. Aber, man kann sich durch­aus auf sie vor­be­rei­ten. Trend- und Zu­kunfts­for­schung hel­fen mit ein­fa­chen Tools die «Angst» vor der Un­ge­wiss­heit in ein pro­duk­ti­ves Chan­cen­ma­nage­ment zu dre­hen.
• Lau­fen­de Über­prü­fung der ei­ge­nen Stra­te­gie: Die Rah­men­be­din­gun­gen än­dern sich ra­send schnell. Vie­les da­von hat Aus­wir­kun­gen auf un­se­re Stra­te­gie. Die­se muss da­her lau­fend über­prüft und ge­ge­be­nen­falls an­ge­passt wer­den. Mit «lau­fend» den­ke ich aber nicht an ein jähr­li­ches stra­te­gi­sches Pflicht­mee­ting, son­dern an ei­nen fest ver­an­ker­ten Strategiehandlungs- und Denk­pro­zess, der von ALLEN im Un­ter­neh­men ge­lebt wird.
• Kennt­nis stra­te­gi­scher Grund­werk­zeu­ge: Ent­we­der man ar­bei­tet eng mit ei­nem ex­ter­nen Spe­zia­lis­ten zu­sam­men oder man küm­mert sich selbst um das Know-how ei­ni­ger we­sent­li­cher Werk­zeu­ge zur Strategie-Analyse und -Ent­wick­lung. Stich­wor­te sind Stärken- und Wett­be­werbs­ana­ly­se, Port­fo­li­o­ana­ly­se, Po­si­tio­nie­rungs­me­tho­dik, Nutzen- und Mehr­wert­ana­ly­se usw.
• Über­win­dung der Be­triebs­blind­heit und des Wohl­fühl­fak­tors: Dies funk­tio­niert am bes­ten durch die Zu­sam­men­ar­beit mit kri­ti­schen Stra­te­gie­spe­zia­lis­ten und/oder Ver­wal­tungs­rä­ten. Ei­ne Mo­de­ra­ti­on mit pro­fun­dem Fach­wis­sen, Ein­füh­lungs­ver­mö­gen und ei­ner ge­hö­ri­gen Por­ti­on an ehr­li­cher und wert­schät­zen­der «Frech­heit» wirkt hier Wun­der.

Den­ken al­lei­ne ge­nügt na­tür­lich nicht, es muss vor al­lem in­tui­tiv da­nach ge­han­delt wer­den. Da­zu will ich fol­gen­de Hin­wei­se ge­ben:

• Es braucht Ge­las­sen­heit, Si­cher­heit und das Ver­trau­en in den Er­folg. Mit stei­gen­dem Er­folg und zu­neh­men­den Er­folgs­er­leb­nis­sen wird es na­tür­lich im­mer ein­fa­cher. Zu Be­ginn ist es hart!
• Ler­nen Sie, Wich­ti­ges von Drin­gen­dem klar zu un­ter­schei­den. Nicht al­les was drin­gend ist, ist auch wich­tig. Aber al­les, was mit Stra­te­gie und Po­si­tio­nie­rung zu tun hat, ist de­fi­ni­tiv wich­tig. Schaf­fen Sie sich ge­zielt Frei­räu­me, wo Sie Wich­ti­ges (aber nicht Dring­li­ches) tun. Und das bringt mich zum nächs­ten Punkt…
• (Selbst-)Disziplin und Durch­hal­te­wil­len. Wie heisst es doch so schön: «Es gibt mehr Men­schen die auf­ge­ben als sol­che, die schei­tern». Das gilt üb­ri­gens auch für Un­ter­neh­men. Die ge­ben dann zwar nicht so rasch auf, düm­peln aber orientierungs- und vi­si­ons­los vor sich hin und ma­chen we­der den Ei­gen­tü­mern, den Kun­den noch den Mit­ar­bei­tern Spass. Sie blei­ben vor al­lem – und das ist jam­mer­scha­de – weit hin­ter ih­ren Mög­lich­kei­ten zu­rück.